From around 15 years the global sourcing activity in the mostly boundless Chinese supply market matches the FDI (foreigner direct investment) flow invested in The People's Republic of China. Sometimes it has been introductory to the development of market and local rules understanding. “Made in China” are flooding the world market and the employ of components bought in China to be assembled and sold in final markets is common as well. China growing development resulting in being “the world’s factory” is equivalent to the self-evident axiom that China is the biggest buying market place in the world.
The traditional way to practice sourcing in China has been and still is (above all concerning components) copying and producing on site goods bought elsewhere resulting in a saving equal to the difference of buying prices (net of logistics costs). One of crucial points of this process is transferring know how from the purchaser to the supplier which is fundamental to obtain the expected technical and quality performance . Mostly rightly this critical point has stirred up the fairness of how unstable is the intellectual property in a potentially everlasting involved in duplication producing system. For those operating outsourcing in China “Copy” is the threat. This threat has result in keeping separate sourcing (in China) and R&D activities (at head offices level and never de-localized).
This flow chart concept of manufacturing in China having the R&D activities elsewhere represents a limit that sometimes cause the failure of the accomplishment of the whole process. Namely the return time of this process is not compressible and local competence are not exploited because, in this flow chart, it is easier to replicate previous standard than starting from the ones available on the local market, reserving the expected quality level. The final consequence is that the hoped saving is obtained later or never because meanwhile final market differently oriented needs made old the scouting object.
What should we do? This hard question can be solved aiming to an evolution of the organizational structure related to the sourcing process - separation of purchasing department operating in china and the R&D function operating elsewhere far from the market – that have to result in a sole and synergic function (gathering different but complementary competences) located in the same place where suppliers are: China. This choice cannot be delayed moreover considering the present market phases where the inflationary pressure on costs and final prices make time a significant value. Last but not least sourcing challenge is not exactly looking for new supplying market (referring to offer size, technological competences and infrastructure network there no place like China) but getting global and transversal completing with R&D function. A new, a different organizational structure may assure as a final result a sum which is more then proportional to the single addends: a synchronous machine following one direction involves a decrease in the whole process time and costs assuring the expected mark up (saving) and the demanded flexibility to grant competitiveness and leadership on the market.
Italian Version
Global Sourcing e R&D in Cina: una nuova sincronia per creare valore
Intervento per Asian Studies Group a cura del Dr. Valentino Blasone
Profilo personale: Natuzzi spa - china corporate manager // osservatorio asia - comitato scientifico. vb è in natuzzi dal 1991, vive e lavora a shanghai. Speaker in numerose conferenze sul tema global sourcing, è stato professore a contratto nel 2005/06 alla università LUM di bari (storia ed economia della cina), è coautore del libro "cina: la conoscenza fattore di successo" di Osservatorio Asia, edito da Il Mulino novembre 2007.
L’attività di global sourcing nell’approssimativamente infinito mercato delle forniture cinesi è da ormai oltre tre lustri parallela al corposo flusso di FDI (foreigner direct investment) impiegati nel Paese di Mezzo. In taluni casi è stata propedeutica alla formazione della conoscenza del mercato e delle regole locali. I mercati di tutto il mondo sono inondati da prodotti made in China ed è altrettanto diffuso l’impiego di componentistica acquistata in Cina ed assemblata e venduta sui mercati finali. Il progressivo sviluppo e primato della Cina come fabbrica del mondo ha come corrispettivo l’assioma (lapalissiano) che la Cina è il buying market place più grande al mondo.
Il modo tradizionale di praticare il sourcing in Cina è stato ed è tuttora (soprattutto per la componentistica) replicare e produrre in loco oggetti in precedenza acquistati altrove conseguendo il saving pari alla differenza dei prezzi d’acquisto (al netto dei costi logistici). Uno degli aspetti critici del processo è il trasferimento di know how dal committente al fornitore necessario all’ottenimento delle specifiche tecniche e qualitative attese. Tale criticità ha alimentato (molte volte a ragion veduta) il timore della precarietà della proprietà intellettuale in un sistema produttivo che potenzialmente replica all’infinito. La copia è la minaccia incombente per chi pratica il sourcing in Cina (ma non solo in questo mercato è vero ciò). Tale minaccia ha avuto come effetto il tenere ben distinte le attività di sourcing (in Cina) da quelle di R&D (ancorate presso la casa madre, e mai delocalizzate).
Questo schema organizzativo della ricerca e sviluppo altrove e della replica e produzione in Cina ha comunque dei limiti che talvolta inficiano la riuscita stessa dell’intero processo. In particolare, da un lato il tempo di realizzo di tale procedimento non è comprimibile oltre certi livelli, dall’altro non si sfruttano a pieno le potenzialità locali in quanto si tende ogni volta a replicare standard definiti in precedenza, piuttosto che partire da quelli reperibili sul mercato locale, ovviamente fatto salvo il livello qualitativo atteso. La conseguenza ultima di ciò è che i benefici di saving auspicati o si realizzano con ritardo, ovvero, non si concretizzano addirittura perché le esigenza del mercato finale hanno preso nel frattempo direttrici diverse rendendo obsoleto l’oggetto dello scouting.
Dunque che fare? Il quesito, seppur arduo da risolvere, si supera accelerando nella direzione di una evoluzione della struttura organizzativa sin qui tipica del processo di sourcing (la separazione della funzione acquisti localizzata in Cina da quella di R&D che opera altrove e lontana dal mercato) che deve necessariamente approdare ad una funzione unica e sinergica (che unisca cioè competenze differenti ma complementari) localizzata lì dove esiste il mercato delle forniture, ovvero in Cina. Questa scelta è improcrastinabile (se non ora quando?) soprattutto durante le fasi di mercato come quelle attuali dove le spinte inflazionistiche sul lato dei costi e quindi dei prezzi finali d’acquisto rendono il fattore tempo un valore assolutamente non trascurabile. La nuova ultima (in ordine di tempo) sfida del sourcing non è tanto quella di ricercare nuovi mercati di approvvigionamento (un’altra Cina per dimensione dell’offerta, capacità tecnologica e network di infrastrutture ancora non esiste) ma quella di divenire globale e trasversale integrandosi con la funzione di ricerca e sviluppo. Una struttura organizzativa nuova e diversa può garantire in termini di risultati finali una somma più che proporzionale rispetto ai singoli addendi: una macchina sincrona che si muove in una direzione univoca riduce sensibilmente i tempi e i costi dell’intero processo dando il mark up atteso (saving) e la flessibilità richiesta per rimanere competitivi e vincenti sui mercati finali.
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